Entscheidender Schritt in der Reifeentwicklung

Im Facility Management liegt auch heute noch vieles im Argen. Das neue FM-Funktions- und Leistungsmodell des Verbands RealFM soll deshalb den Impuls geben, damit endlich ein Ruck durch das FM in Deutschland geht.

Für das Jahr 2016 lässt sich die Situation des Facility Managements als immer noch in der Entwicklung feststellen: Große Organisationsblöcke, wie die öffentliche Hand, der Mittelstand, die Kirchen sowie die kleinen und mittleren Betriebe, haben den Einsatz der Ressourcen für die Unterstützung ihrer Primärprozesse noch nicht im Blick. Es werden ungenutzte Flächen bewirtschaftet, es werden Finanzmittel für nicht wertbringende Aktivitäten verwendet, es werden Immobilien und Grundstücke mit Maßnahmen beglückt, obwohl sie weder zukunftsfähig sind noch der Nachweis erbracht ist, dass diese Ressourcen langfristig gebraucht werden. Mitarbeiter, deren Qualifikation und Kompetenzen nicht zu den Anforderungen passen, werden für Aufgaben im Facility und Corporate Real Estate Management eingesetzt und können dort nicht wirklich zufrieden arbeiten oder wertschöpfend tätig sein.

Das Auftraggeber-Auftragnehmer-Dilemma

Die Auftraggeber haben in den letzten Jahren mehr und mehr Leistungen bei Anbietern von Facility Services beauftragt, die erbrachte Leistung stimmt aber nicht mit dem beauftragten Qualitätsniveau überein. Es herrscht breite Ernüchterung in Bezug auf die erzeugten Erwartungen und die gelieferten Leistungen. Damit werden Forderungen nach Sanktionen und Malus- Regelungen immer lauter. Die Schaffung von Dienstleistungssteuerungsfunktionen in den Auftraggeberorganisationen hat begonnen und bringt die Defizite der Auftragnehmer unbarmherzig zum Vorschein: Nicht ausgeführte Leistungen, fehlende Dokumente, offene Instandsetzungsvorgänge, nicht plausible Abrechnungen, eine Vielzahl von Diskussionspunkten und das Gefühl, weder verstanden noch respektiert zu werden, prägen das Bild auf Auftraggeberseite. Die Auftragnehmer haben weiterhin große Schwierigkeiten, ihre Projekte ausreichend mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Eine hohe Personalfluktuation sorgt für zusätzliche Komplexität in der Leistungserbringung. Der damit verbundene Aufwand wird in den Projektkosten verbucht, was die Auskömmlichkeit der Preise infrage stellt und das Wehklagen über deren Verfall noch verstärkt. Einher geht diese Unzufriedenheit mit einem latent vorhandenen Minderwertigkeitsgefühl der Mitarbeiter und einem schlechten Image der Branche der Facility-Services- Unternehmen bei Studienabgängern und in der Bevölkerung. Defizite der Anbieter in Bezug auf die Kompetenzentwicklung und den Wissenserhalt (Stichwort: fehlende Forschungs- und Entwicklungsabteilungen) bestehen weiterhin fort und die dafür notwendigen Investitionen stehen weiterhin aus. Es muss also ein Ruck durch das Facility Management in Deutschland gehen, damit sich entscheidend etwas zum Positiven ändert. Das Funktions- und Leistungsmodell ist ein Impuls für diesen Ruck.

Entstehung des Funktions- und Leistungsmodells

Einen positiven Beitrag zur Entwicklung des Facility Managements stellt das von der RealFM entwickelte Funktions- und Leistungsmodell dar. Es ist aus dem Arbeits kreis Zertifizierung entstanden. Hier wurden die Aufgaben der wesentlichen Funktionsträger in der Zusammenarbeit zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern analysiert und den entsprechenden Kompetenzen zugeordnet. Merkmale zur Ausprägung der Kompetenzen wurden ebenso offensichtlich wie die Notwendigkeit, das Zusammenwirken der Funktionen entlang eines Leistungsentstehungsprozesses zu regeln.

Ziele und Wirkungen

Mit der Entwicklung und Implementierung des Funktions- und Leistungsmodells verbindet die RealFM klare Ziele:

• Etablierung der Funktionsbilder und damit verbunden Erzeugung von eindeutigen Verantwortungsbereichen

• Bessere Akzeptanz und breite Anerkennung der Kompetenzausprägungen für diese Funktionsbilder

• Absicherung der Qualitätsergebnisse in der Leistungserbringung

• Eindeutige Modelle zur Fehlervermeidung und Fehleridentifizierung

• Reduzierung des Aufwands zur Vertragssteuerung bei gleichzeitiger Stabilisierung von Vertragsbeziehungen

Aus Sicht der RealFM hat das Funktions- und Leistungsmodell das Potenzial, viele der eingangs beschriebenen Defizite auszumerzen. Die Wirkungen, die sich in der Umsetzung des Funktions- und Leistungsmodells erzielen lassen, sind vielfältig:

• Besseres Zusammenwirken der Funktionsträger über die Organisationsgrenzen hinaus, Zusammenarbeit statt gegenseitiger Kontrolle

• Weniger Reibungsverluste über die Transparenz der Mitwirkungspflichten

• Dauerhafte Vertragsbeziehungen auf einem vereinbarten Qualitätsniveau

• Geringere Fluktuation in den Projekten und bei den Anbietern wegen der schärferen Kompetenzniveaus und der damit verbundenen Anerkennung der Funktionsbilder

• Anerkannte Ausbildungs- und Schulungspläne erzeugen einen stabilen Personalstamm auf der Basis der Klarheit und Machbarkeit der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in der operativen Leistungserbringung

Als Verband der Auftraggeber ist die RealFM zudem überzeugt, dass der Aufwand für die Entwicklung der Zertifizierungen sich in den o. g. Wirkungen auszahlt. Schließlich sind einige Tausend Arbeitsstunden in die Entwicklung der Zertifizierung geflossen. Das nun vorliegende Funktions- und Leistungsmodell ist ein konkretes Produkt mit Multiplikatoreffekt für die Branche. Es ist ein Meilenstein in der Entwicklung des Facility Managements.

Die Funktionen

Die Funktionen lassen sich im Facility- Management-Modell der DIN EN 15221-1 einfach wiedererkennen und im Einzelnen wie folgt beschreiben:

a.  Der Dienstleistungssteuerer

Die Funktion des Dienstleistungssteuerers verantwortet die Wahrnehmung der Auftraggeberpflichten in der Leistungsbeziehung mit dem Vertragspartner sowie die Beurteilung von Bedarfen der Primärprozesse einschließlich deren Spezifikation und Kommunikation zum Vertragspartner. Insgesamt ergeben sind folgende Aufgaben:

• Objektübergreifende Steuerung zur Umsetzung definierter Bedarfe, Anforderungen, Standards, Richtlinien

• Verantwortlichkeit für bedarfsgerechte Leistungserbringung

• Synchronisation von Werteentwicklung mit Nutzungs- sowie Eigentumsstrategien

Da der Dienstleistungssteuerer mit den ständigen Änderungen der Anforderungen seiner Organisation konfrontiert ist, schafft er die Übersetzung dieser notwendigen Anpassungen und deren Harmonisierung mit dem bestehenden Auftragsumfang. In der Praxis bedeutet dies die Formulierung und Beauftragung von Zusatzleistungen und das Anpassen und Vereinbaren von definierten Service-Levels mit dem Vertragspartner. Damit verschafft er dem Vertragspartner die Handlungsfreiheiten, um die Organisation der Leistungserbringung in eigener Verantwortung durchführen zu können.

b.  Der Objektmanager

Mit seiner Verantwortung für den Objektbetrieb organisiert der Objektmanager alle erforderlichen Leistungen zur Absicherung der Funktionalität, des Werterhalts und der Erfüllung der Eigentümerpflichten. Dazu benötigt er umfangreiche Kompetenzen in der Bestimmung der dafür erforderlichen Leistungen. Nachfolgende Aufgaben werden vom Objektmanager wahrgenommen:

• Organisation des qualitätskonformen und wirtschaftlichen Betriebs der Objekte (Grundstücke, Gebäude und technische Ausstattungen)

• Wahrnehmung der Betreiberpflichten (aus Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien)

• Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Projektes

Mit enthalten ist dabei die Umsetzung von Änderungen nach den Vorgaben des Auftraggebers und die Erfüllung von Zusatzaufträgen. In der Umsetzung arbeitet der Objektmanager intensiv mit den Facility-Services-Managern zusammen.

c.  Der Facility-Services-Manager

In einem Objekt werden in der Regel mehrere verschiedene Facility Services ausgeführt. Betrieb und Instandhaltung, Reinigung, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Pflege der Außenanlagen etc. sind solche Facility Services, die eigenständig organisiert und durchgeführt werden. Für jede dieser Service-Lines trägt eine qualifizierte Person die Verantwortung für den Einsatz der Mitarbeiter, die die Facility Services ausführen.  Dieser Facility-Services- Manager führt alle notwendigen Schritte aus, die für die Leistungserbringung erforderlich sind: Er arbeitet das Personal ein, beschafft die Geräte und Betriebsmittel, erstellt die Leistungsaufträge und kontrolliert die korrekte Ausführung der Leistungen einschließlich der Erstellung der nachweisenden Dokumente. Seine Aufgaben umfassen:

• Führung und Verantwortung der operativen Tätigkeiten im und am Objekt

• Sicherstellung von sowohl gewerkebezogenen als auch gewerkeübergreifenden Services

Das Zusammenwirken der o. a. Funktionsträger stellt die effiziente, effektive und vollständige Leistungserbringung in der Auftraggeberorganisation sicher. Nur, wenn alle Beteiligten ein ausgeprägtes Verständnis der Anforderungen besitzen, dieses Verständnis miteinander abstimmen und auf aktuellem Stand halten und im Bewusstsein der jeweiligen Verantwortungsbereiche zusammenarbeiten, können die vielfältigen Aufgaben, Änderungen und Zusatzleistungen erbracht werden. Die Grundlage dazu liefert das Leistungsmodell.

Das Leistungsmodell

Das Leistungsmodell ist ein übergreifender Prozess in der Abwicklung der Leistungen, der durch seine einzelnen Phasen das Erreichen des notwendigen Qualitätsergebnisses absichert. Dazu werden die einzelnen Phasen aufeinander abgestimmt und mit den o. a. Funktionsträgern entsprechend verbunden. Mit dem Leistungsmodell wird sichergestellt, dass die Leistungen das vereinbarte Ergebnis erzielen.

a.  Input-Phase

Als Eingangsgrößen in den Leistungsprozess werden die Ergebnisse eines Beschaffungsprozesses verwendet: Bedarfsermittlungen, spezifizierte Anforderungen, Konzepte zur Bedarfsumsetzung und Beschreibungen zur Umsetzung der Anforderungen der Primärprozesse. Diese Eingangsgrößen müssen immer bestimmt und von den Anbietern in deren Konzepten verarbeitet werden. Diese Angebotskonzepte, Personalkonzepte und Ausstattungskonzepte gehen mit den Leistungsverzeichnissen, Mengenangaben und Objektbeschreibungen in den Beschaffungsprozess ein. Für das Leistungsergebnis sind diese Informationen und Konzepte ein wesentlicher Inhalt, da das, was im Input nicht richtig ist, in den darauffolgenden Prozessschritten zu Fehlern führt. Es trifft der Grundsatz aus der IT-Branche zu: „Shit in – shit out!“

b.  Rahmenvereinbarung

In diesem Prozessschritt werden die Grundlagen für die Leistungserfüllung vereinbart: entweder als Vertrag  zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer oder als Service-Level-Agreement zwischen dem Primärprozess und dem Facility Management für eine konkrete Leistungserfüllung in einem spezifizierten Anwendungsfall (Standort, Gebäude, Bereich etc.). Die Rahmenvereinbarung ist die wichtigste Basis sowohl für die Dienstleistungssteuerung als auch für das Objektmanagement: Was ist die geschuldete Leistung und was nicht? Da Facility Services wie alle Dienstleistungen nicht berührbar sind, nicht lagerfähig und die Mitwirkung des Kunden benötigen, muss die Rahmenvereinbarung eine möglichst hohe Trefferquote an richtigen, d. h. leistungsfähigen Vertragspartnern erzeugen.

c.  Implementierung

Im nächsten Prozessschritt wird die geschlossene Vereinbarung umgesetzt, d. h. implementiert: Das erforderliche Personal wird ausgewählt, aufgebaut und in die Konzepte aus der Input-Phase eingearbeitet, die Orts- und Anlagenkenntnisse werden hergestellt, IT-Systeme werden befüllt, Prozesse vereinbart, Abläufe geklärt, die Betriebsmittel werden beschafft und viele weitere Arbeitsschritte erledigt, bis die Leistungsfähigkeit erzeugt ist und die Zusammenarbeit funktioniert. Mit der Implementierung werden die Weichen für das Anfangsniveau der Leistungsqualität gelegt.

d.  Detailvereinbarung

In der Phase der Detailvereinbarung werden die vereinbarten Leistungen geplant. Jetzt entstehen die Inspektions- und Wartungspläne, Prüfpläne, Revierpläne, Pläne für die Fassadenreinigung, Winterdienst und Außenanlagenpflege. Diese Pläne werden zwischen Objektmanagement und Dienstleistungssteuerer vereinbart und berücksichtigen Urlaubszeiten, Events, spezifische Stillstandszeiten der Produktion und auch die klimatischen Bedingungen und Prognosen. Wesentlich für diese Planungen ist die Harmonisierung der Leistungsausführungszeiten (inkl. der Verfügbarkeit des dafür erforderlichen Personals) mit den Anforderungen und Eigenheiten der Primärprozesse. Der zweite wesentliche Erfolgsfaktor ist die Harmonisierung der Planungen der einzelnen Facility Services untereinander. Das Ziel, die vereinbarte Leistungsqualität zu erreichen, kann nur im koordinierten Zusammenspiel der einzelnen Facility Services erfolgen. Außer dem stellt eine gute Planung die Voraussetzung dar, wie dann eintretende Änderungen beherrschbar werden.

e.  Arbeitsvorbereitung

In der Arbeitsvorbereitung haben auch die Facility-Services-Manager ihre Hauptverantwortung: Sie setzen die abgestimmten Leistungspläne aus der Detailvereinbarung in konkrete Leistungsaufträge um. In dieser Phase entstehen, hoffentlich gestützt auf entsprechende IT-Systeme, die Festlegungen, welches Personal  Qualifikation und Kapazität) welche Leistungen an welchen Anlagen oder Flächen zu festgelegten Zeiten mit welchen Maschinen, Geräten und Hilfsmitteln (Betriebsmittel, Messgeräte, Werkzeuge etc.) ausführt. Die Arbeitsvorbereitung stellt sicher, dass sowohl die Regelleistungen als auch die Zusatzleistungen organisiert und kalendertagspezifisch ausgeführt werden.

f.  Freigabe

Die Leistungsaufträge der Facility- Services-Manager werden von den Objektmanagern auf Plausibilität und Übereinstimmung mit den Leistungsplänen geprüft und dem Dienstleistungssteuerer zur Freigabe vorgelegt. Der Dienstleistungssteuerer kommuniziert die Leistungsaufträge mit den Primärprozessen und erteilt nach dieser Machbarkeitsprüfung die Freigabe zur Ausführung. Mit der Freigabe sind alle Voraussetzungen für eine effektive und effiziente Leistungsausführung hergestellt.

g.  Leistungserbringung

Mit den freigegebenen Leistungsaufträgen führen die Mitarbeiter die Leistungen aus. Dabei ist es wichtig zu erkennen, ob sich Verbesserungen oder Effizienzsteigerungen in der Ausführung erreichen lassen. Diese sind auf den Leistungsaufträgen zu erfassen und damit einer Berücksichtigung in der nächsten Detailplanungsphase zu erhalten. So können spezielle Werkzeuge oder Schließungen erforderlich sein, um eine Leistung besser ausführen zu können, oder es sind zusätzliche Hilfsmittel erforderlich, die die Leistungserbringung  beschleunigen können.

h.  Leistungskontrolle

Zur Absicherung des vereinbarten Qualitätsniveaus kontrolliert der Facility- Services-Manager das Leistungsergebnis während der Ausführung. Damit ist sichergestellt, dass erkennbare und leicht korrigierbare Abweichungen sofort eingefangen werden. Die Erkenntnisse aus der Leistungskontrolle dienen auch als Input für zukünftige Leistungsaufträge und sichern so langfristig das Qualitätsniveau der Ausführung ab.

i.  Leistungsdokumentation

Der Facility-Services-Manager übernimmt die Leistungsaufträge nach der Ausführung, bewertet die Vollständigkeit und Richtigkeit der erzeugten Dokumente und stellt diese dem Objektmanager zur weiteren Bearbeitung zur Verfügung. Mit den Leistungsdokumenten kann der Objektmanager die Abnahme mit dem Dienstleistungssteuerer vereinbaren.

j.  Abnahme

Nachdem sich der FSM von der Leistungserfüllung und der Dokumentation überzeugt hat, meldet er den Leistungsauftrag als erfüllt beim Objektmanager an, der dann die Abnahme der Leistung beim Dienstleistungssteuerer beantragt. Natürlich wird der DLS die Vielzahl der Leistungen nur stichprobenartig prüfen, das dann aber auf der Basis der einschlägigen Normen für die Durchführung von Stichprobenprüfungen.

k.  Leistungsverwaltung

Der Prozessschritt Leistungsverwaltung erfüllt die Anforderungen nach einer zeitnahen Auswertung der Leistungserbringung (Nachkalkulation), der Archivierung der Dokumentation und der Weiterleitung von Erkenntnissen an den Objektmanager. Die Facility-Services-Manager analysieren die Leistungsergebnisse auf Hinweise für Verbesserungen und speisen diese in den nächsten Prozessschritt ein.

l.  Leistungsverbesserung

Erkenntnisse aus der Leistungsausführung werden bewertet und in wiederverwendbarer Form in die Leistungsplanungsphase bzw. Detailplanung übergeben. Diese Verbesserungen bestehen aus Anregungen für die Vermeidung von Wege- oder Wartezeiten, der Vorbereitung spezifischer Werkzeuge oder aus Hinweisen zur Vermeidung von Kollisionen mit anderen Leistungsaufträgen.

m.  Output-Phase

Aus der Gesamtbetrachtung aller ausgeführten und nicht ausgeführten Leistungen erfolgt die Analyse und Bewertung der Leistungspläne und Leistungsaufträge. In dieser Phase werden die Möglichkeiten für Effizienzsteigerungen erarbeitet, zum Beispiel über den Einsatz anderer Qualifikationen, anderer Nachunternehmer oder über die Umwandlung von Nachunternehmerleistungen in Eigenleistungen. Es werden die Bedarfe und deren Erfüllung analysiert, beispielsweise aus der Analyse von Störungen und deren Vermeidung durch angepasste Wartungszyklen oder die effizientere Planung der Leistungsaufträge zur Verbesserung des Personaleinsatzes.

Fehlervermeidung und Zusammenwirken der Beteiligten

In der Praxis zeigen sich die vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten des Funktions- und  Leistungsmodells sowohl durch die Anbieter als auch durch die Auftraggeber.

a.  Fehlervermeidung

Die einzelnen Bausteine und Voraussetzungen für die Absicherung der Leistungsqualität lassen sich anhand von Erkennungsmerkmalen stichprobenartig prüfen, wie in obenstehender Grafik aufgezeigt:

b.  Zusammenwirken der Funktionsträger

Über die Klarheit der Aktivitäten und Verantwortungen können die Beteiligten sehr viel leichter Ursachen für Fehler finden und ausmerzen. Zudem bewirkt die Klarheit eine einfachere und direktere Möglichkeit, Hinweise auf Verbesserungen und Lücken zu identifizieren.

Zusammenfassung

Das oft beschworene Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Anbieter wird sich erst dann einstellen, wenn die Ankündigungen und Versprechen des Marketings eintreten, wenn die Nutzer sich ernst genommen fühlen.

Mit der Anwendung des Funktions- und Leistungsmodells können alle Beteiligten einen Imagegewinn erzielen, der sich auch in der Attraktivität der Berufsbilder für den Nachwuchs widerspiegelt. Die Facility-Management-Organisationen haben diesen Imagegewinn sicher verdient, allein schon aus der Verantwortung, die diese Organisationseinheiten tragen. Gleiches gilt für die Anbieter der Facility Services, die mit ihren Leistungen das Image der Facility Manager prägen. In der Kooperation und im Erfolg der Bereitstellung von Arbeitsmöglichkeiten in allen Branchen liegt die Chance der Zukunft. Der Verband RealFM wird die Erkenntnisse zur Anwendung und aus der Praxis noch in diesem Jahr in Form eines Leitfadens für die Anwender veröffentlichen. Darüber hinaus werden alle Verbandsprodukte hinsichtlich ihrer Unterstützung und Einbringung in das Funktions- und Leistungsmodell bewertet und entsprechend in ihrer Überarbeitung priorisiert.

Paul Stadlöder